北村氏
はじめに――「付加価値」という言葉の落とし穴
宿泊業界で「付加価値を高めよう」と言えば、多くの人が賛同します。朝食を強化する。スパをつくる。ラウンジを整える。体験プログラムを増やす。アメニティを上質にする。ブランドを磨く。いずれも、ホテルや旅館の魅力を高めるための大切な取り組みです。しかし、少し立ち止まって考える必要があります。なぜ、多くの宿泊施設が付加価値を追求しながら、十分な差別化や価格上昇につなげられないのでしょうか。なぜ、大きな投資を行っても価格競争から抜け出せない施設がある一方で、華美な設備を持たなくても、高い価格と強い支持を維持する宿があるのでしょうか。
その違いは、付加価値を「何かを足すこと」と捉えるか、「すでに存在する価値を、ゲストが受け取れる形へ変換すること」と捉えるかにあります。
付加価値は、設備やサービスの単純な足し算ではありません。
地域、建物、人、文化、時間、食、自然といった素材を見つけ、選び、意味を与え、それらを「その土地に泊まる意味」へ変える力です。この視点に立つと、宿泊経営の見え方は大きく変わります。付加価値は「足すもの」ではなく「引き出すもの」。K-HEGM-Routeでは、地域の宿泊引力を次のように捉えます。
V ＝ A × G × H × R
Vは地域の総合的な宿泊引力、Aは地域の魅力度、Gはホテルの経済重力、Hは地域の受入能力、Rは経路の利用しやすさです。このうちGは、ホテルや旅館が、地域に存在する魅力をゲストの宿泊体験へ変換する力を表します。地域には、すでに多くの価値が存在しています。食材、風景、歴史、産業、祭り、生活文化、人の営み、季節、音、香り、朝と夜の時間。それらは、ホテルが新しく発明したものではありません。しかし、価値は、存在しているだけではゲストの体験にはなりません。宿の仕事は、それらを見つけ、選び、意味を与え、ゲストが理解し、体験できる形へ整えることです。高価なアメニティよりも、地元の一杯の茶が深く記憶に残ることがあります。茶そのものが高価だからではありません。その土地の気候、生産者、製法、季節との関係まで伝わったとき、一杯の茶が、単なる飲み物から宿泊体験へ変わるからです。
付加価値の本質は、何を追加したかではありません。
そこにある価値を、どこまで引き出し、宿泊する意味へ変換できたか。そこにあります。「差別化」より「翻訳の深さ」を競う。「他のホテルにはないものは何か」。経営会議で、しばしば交わされる問いです。
しかし、この問いだけを追い続けると、地域との関係が薄い設備やサービスを積み上げることがあります。他社が同じものを導入すれば差は縮まり、さらに新しいものを追加しなければならなくなります。
設備や機能による差別化は、いずれ模倣されます。
一方、地域との関係から生まれる翻訳は、容易には模倣できません。
同じ地域で水揚げされた魚を、ある宿は「本日の魚料理です」と提供します。別の宿は、「今朝、この宿の近くで漁をする方が水揚げした、この季節ならではの鰆です」と伝えます。素材は同じでも、ゲストが受け取る意味は異なります。ここで行われているのは、説明の追加だけではありません。食材と土地、人、季節を結び付け、料理を地域体験へ変換することです。差別化は、競合施設との比較の中で考えます。
翻訳の深さは、地域との関係の中で考えます。
前者は模倣されやすく、後者は地域との関係を深めるほど強くなります。宿泊施設が競うべきものは、珍しい機能の数だけではありません。地域の価値を、どれだけ深く、分かりやすく、心に残る形で翻訳できるか。そこに、持続的な競争力が生まれます。付加価値は「売上額」だけでなく「変換成果」で測る。付加価値は、しばしば売上高や付帯売上比率で評価されます。料飲売上が伸びた。体験商品の販売数が増えた。付帯収入がADRの一定割合に達した。いずれも重要な経営指標です。しかし、売上は付加価値が生まれた結果の一つであって、それ自体が付加価値の正体ではありません。
値引きや広告、販売量の増加によっても、売上はつくれます。一方で、地域との接続が深まり、ゲストの記憶や再訪意向が高まっても、短期的な売上だけには表れないことがあります。そこで見るべきなのが、地域価値を宿泊価値へ変換した成果です。
例えば、次のような指標が考えられます。
地域の食や文化に触れた宿泊者の割合、地域体験商品の利用率、地域の飲食店や施設への送客件数、口コミに地域体験が記載された割合、連泊率、再訪率、推奨意向、地域事業者への支払額、付加価値施策によるADRやGOPの改善。
地域に十の魅力があったとしても、ゲストがその存在を一つも知らずに帰れば、ホテルは十分に変換できていません。反対に、一つの体験がゲストの記憶に深く残り、価格への納得、口コミ、再訪、地域消費につながれば、高い変換成果を生んだと考えられます。大切なのは、地域資源の数を機械的に数えることではありません。地域にある価値が、ゲストの認識、行動、支払意思、再訪へどこまでつながったか。そこを見ることです。
経営者の視線を、「何をもっと売るか」だけでなく、「何を価値として受け取ってもらえたか」へ広げる必要があります。
スタッフは「変換力の担い手」である
人件費は、ホテルや旅館の経営における重要な費用です。生産性を管理し、過剰な配置を見直すことは欠かせません。しかし、人件費率だけを見て、人を減らすことを目的化する と、宿泊施設が持つGを弱める可能性があります。スタッフは、地域の魅力を宿泊体験へ変換する主体だからです。フロントの一言が、ゲストの翌日の行動を変えます。料理の説明が、一皿を地域の記憶へ変えます。清掃の丁寧さが、安心と信頼を生みます。予約担当者の提案が、単泊を連泊へ変えることがあります。もちろん、すべてを人の接客で行う必要はありません。デジタル案内、客室設計、予約画面、地域マップ、セルフチェックインなど、仕組みが変換機能を担う場面も増えています。重要なのは、人を多く配置することでも、少なくすることでもありません。
どの接点で人が価値を生み、どの接点を仕組みで支えるのか。
人件費を単なる削減対象と見るのではなく、Gを高めるための投資として評価する。そのうえで、投資に見合う変換成果が生まれているかを確認する必要があります。価格を守るのは「豪華さ」だけではなく「必然性」です。高い価格を維持できる宿泊施設は、必ずしも最も豪華な施設ではありません。その土地で、その宿に泊まる必然性を持つ施設です。
豪華な設備は比較されます。より新しく、より大きく、より高価な施設が現れれば、相対的な魅力は低下します。一方、その土地との深い結び付きから生まれた体験は、別の地域では簡単に代替できません。京都の宿の価値は、設備の豪華さだけではありません。寺社の朝、町家の空間、職人の技、季節の料理、街の歴史と宿泊体験が結び付くことで、京都に泊まる意味が生まれます。温泉旅館であれば、湯だけではありません。地形、水、気候、食、建築、接遇、地域の時間が一つの体験として統合されたとき、「ここでなければならない」という必然性が形成されます。
必然性とは、地域の魅力Aとホテルの経済重力Gが強く結び付き、他の場所では同じ体験を再現しにくい状態です。
この状態に近づくほど、価格は単純な設備比較から離れ、体験の意味によって支持されるようになります。付加価値の究極形は、豪華さを無制限に積み上げることではありません。その土地で、その宿に泊まる必然性をつくることです。
付加価値は「一社の努力」ではなく「地域との共作」で深まる
ホテルや旅館だけで、地域のすべての価値をつくることはできません。農林漁業者、飲食店、文化施設、職人、交通事業者、ガイド、住民、他の宿泊施設など、多くの人や事業者によって地域の魅力Aは形成されています。したがって、ホテルが付加価値を高めるためには、地域との関係を深める必要があります。生産者から商品を仕入れるだけでなく、その背景を理解する。文化継承者を単なる出演者として扱うのではなく、共に体験を設計する。地域の景観や生活環境を消費するだけでなく、守る側にも回る。他のホテルや飲食店とも、必要に応じてゲストを送り合う。
これらは慈善活動ではありません。自ホテルの価値の源泉を、地域と共に維持し、育てる経営活動です。ただし、地域の魅力が強ければ、自動的にホテルの付加価値が高まるわけではありません。地域に豊かな素材があっても、ホテルが十分に翻訳できなければ、ゲストには届きません。反対に、著名な観光資源が少ない地域でも、日常、産業、人、食、風景を丁寧に見つけ直すことで、独自の宿泊価値をつくることができます。
AとGのどちらか一方だけでは不十分です。
地域が素材を育て、ホテルが体験へ変換する。この共作によって、付加価値は深まります。経営判断は「追加投資」から「変換設計」へ。付加価値を変換と捉えると、経営判断の順番も変わります。
従来は、新しい設備やサービスを導入し、その後で販売方法を考えることが少なくありませんでした。
しかし、本来は次の順番で考えるべきです。まず、その地域と宿にどのような価値が存在するのかを確認する。次に、どのゲストに、どの価値を届けるのかを決める。
その価値を届けるために、人、空間、設備、料理、情報、交通をどのように組み合わせるかを設計する。最後に、その変換を実現するために必要な投資を判断する。
この順番であれば、投資は目的ではなく、変換を実現するための手段になります。
経営者が確認すべきなのは、付加価値設備の一覧ではありません。
誰に、何を届けるのか。なぜ、その地域でなければならないのか。どの接点で価値が伝わるのか。その結果、ADR、連泊、再訪、GOPがどう変わるのか。そして、地域へどのような価値が還元されるのか。
経営者が設計すべきなのは、こうした一連の因果関係です。
高額な投資をしても、地域との関係やゲストへの意味付けが弱ければ、Gは十分に高まりません。
小さな投資でも、地域価値の変換に的確に機能すれば、大きな成果を生む可能性があります。
重要なのは、投資額の大きさではありません。どの価値を、誰に、どのような体験として届けるための投資なのか。その因果関係が明確であることです。
おわりに――付加価値を七つの転換から捉え直す
ホテルや旅館の付加価値を、K-HEGM-Routeの視点から捉え直すと、七つの認識の転換が見えてきます。付加価値は、足すものではなく、引き出して変換するものです。
競うべきものは、表面的な差別化だけではなく、地域価値を翻訳する深さです。
測るべきものは、売上額だけではなく、ゲストの認識、行動、支払意思、再訪へつながった変換成果です。
スタッフは、管理すべきコストであると同時に、価値変換を担う重要な経営資源です。
価格を守るものは、豪華さだけではなく、その土地と宿が結び付いた必然性です。
付加価値は、一社だけで完成させるものではなく、地域との共作によって深めるものです。
そして、経営判断は、設備やサービスの追加から始めるのではなく、地域価値をどのように宿泊価値へ変換するかという設計から始めるべきです。
この七つの視点を持つと、宿泊経営の優先順位が変わります。
料飲施設を増やす前に、地域の何を届けるのかを考える。
設備投資の前に、どの価値を変換するのかを決める。
差別化を探す前に、その土地と宿の関係を掘り下げる。
人件費を削る前に、どの接点が価格や再訪を生んでいるのかを確かめる。
付加価値とは、設備の数でも、サービスの量でもありません。
その土地に泊まる意味を見つけ、ゲストが理解し、体験し、記憶し、対価を支払える形へ変換する力です。この定義に立てば、宿泊経営は、投資額、規模、ブランドだけを競うものではなくなります。
地域の中にある価値をどれだけ深く理解し、自らの施設にふさわしい形で届けられるか。その変換の質こそが、ホテルや旅館の価格を支え、再訪を生み、GOPを高め、地域と共に長期的な価値を育てるのです。
株式会社日本 ホテルアプレイザル代表取締役/株式会社サクラクオリティマネジメント代表取締役/一般社団法人宿泊施設関連協会副理事長 北村剛史
