初期の頃、私は成長とは「資金が入り、資金が出ていく」ことだと思っていた。資金を調達し、それを広告に投入し、事業が拡大するのを観察する。しかし持続的な成長はそのようには機能しないことがわかった ― 広告は、他のチャネルやプロダクトの健全性を増幅するための力であるべきで、主たる原動力であるべきではない。
約10年にわたり旅行マーケットプレイスを構築し、自社の10倍の資金を持つ旅行テック企業がその資本を誤用するのを見てきた結果、本当に重要な指標と、スライド資料を見栄え良くするだけの指標がどれなのかを理解したと思う。
人工知能（AI）を活用した旅行系スタートアップが巨額の資金調達を続ける中、多くは過去のハイプサイクルで犯されたのと同じ誤りを、単に「AI」という言葉を付けて繰り返している。
もしあなたが旅行テック企業を築いているのなら、ここに持続可能なビジネスと借り物の時間で走っているビジネスを分ける三つの質問がある。
Question 1: あなたのフライホイールは実際に回っているか？ Question 1: Does your flywheel actually spin?
素朴な前提 ― かつての私の前提でもある ― は、広告費のスケールが成長のスケールに直結するというものだ。しかし持続的な成長は、積み重なるのではなく「複利的に効く」小さな改善点を見つけるところから生まれる。
私たちはこれを価格最適化によって学んだ。価格体系を調整したところ、コンバージョン率が改善し、平均取引額が増加した。広告パフォーマンスも向上し、利益を確保しながら広告費を倍増できるようになった。この価格に関する取り組みは、ユーザー1人当たりの収益を高めただけでなく、同じコストでより多くのユーザーを獲得できるようにもした。
限界収益が最も高くなるフロンティアは常に移動する。PPC（ペイ・パー・クリック）には限界があるため、より高いリターンはプロダクト改善から生まれる。プロダクトが良くなればPPCの上限が押し上げられ、より多くのボリュームによりさらなる最適化が可能になる。これは一般的なマーケットプレイスのバランスと同じで、供給、次に需要、そして再び供給が連動する。各改善がネットワーク全体で掛け算的に効いていく。
陥りがちなのは、最も簡単なレバーに依存してしまうことだ。一度、広告費拡大によって100%成長を投資家に見せてしまうと、持続可能な成長要因を確立するための50%成長を受け入れるのが非常に難しくなる。レポートを良く見せるためだけに、効果のない資金を使い続けることになる。
テストはこうだ：改善がネットワーク全体でどのように掛け算的に効くのか説明できないなら、それはフライホイールではない。スケールすると破綻する線形的な支出問題を抱えているだけだ。
Question 2: 予算の制約はあなたをより良くできるか？ Question 2: Can budget constraints make you better?
資金が多すぎると怠惰になることがある。
高価なgo-to-marketエンジニアに依頼し、AIセールス開発ツールや、必要のないデータを引っ張ってくる複雑なCRMシステムを構築してもらうのは簡単だ。しかし適切に構成する頃には、自分でやったのと同じくらい時間もコストもかかってしまう。
私たちは多くのツールを内製した。外部の選択肢や高額なコンサルタントの初期費用を負担できなかったからだ。その制約が、何が本当に重要なのかを理解することを私たちに強制した。
私が使っているヒューリスティック（経験則）はこうだ：これは負債で資金調達する価値があるか？もし答えがノーなら、それは確実な成長戦略ではなく、ただのギャンブルだ。負債はリターンをすぐに証明することを要求する。
資金が多すぎると誤りにつながる別の例もある。競合が短期的な独占契約のために多額を支払い、それが経済合理性を欠くことを何度も見てきた。独占期間が終わると、パートナー側は複数のプラットフォームと組む方が得だと気づく。競合を締め上げたいなら、無限の資金が必要だ――そしてUberでさえ最終的にはそれが不可能であることを証明した。彼らは米国ではある程度勝ったが、多くの市場から撤退した。すべての戦線で勝つことはできない。
テストはこうだ：資本制約はあなたを殺すか、卓越したオペレーションを鍛え上げる。高価な選択肢を選べなかったときに構築したものこそ、資金が枯渇したときの防衛力になる。
Question 3: AIを抜きにして、あなたのビジネスは本物か？ Question 3: AI aside, is your business real?
2025年の旅行スタートアップにおける最も分かりやすいレッドフラッグは、年間契約ではないのに収益を年次経常収益（annual recurring revenue）として表示している場合だ。次点は、GMV（gross merchandise value）と実際のマージンを混同している場合だ。
旅行では、多くの企業が非常に大きな金額のフローの近くにいるが、実際の取り分は非常に小さい。AI旅行企業であれば「1,000万ポンド分の旅行を支援した」と言うのは簡単だ。しかしその1,000万ポンドのうち、あなたの取り分はいくらなのか？おそらくごくわずかだ。そして、大規模言語モデルのAPIプロバイダーにどれだけ支払っているのか（さらに言えば、現時点では補助された価格が提供されていることも忘れてはならない）。
あなたが価格を設定し、大半のシェアを維持している場合にGMVを引用するのと、10%未満のシェアしかなく、価格も設定しておらず、非常に高い運用コストがかかるフローを引用するのとでは、大きな違いがある。
旅行は本質的に「物理的」だ。実際のゲートキーパーは、物理的な在庫へのアクセスを支配している人々である。価値は彼らに帰属し、物と物の間をつなぐAIレイヤーには帰属しない。
テストはこうだ：追加のユーザーにサービスを提供すると、利益が出るのか、それとも損失が出るのか？どのタイムフレームでそれが起きるのか？理想的な答えは「今すぐに追加の利益が出る」であって、「3年後にリテンションが効いてくる」というものではない。
2026年に向けて、これは何を意味するか What this means for 2026
AIは旅行業界にまた新たなハイプサイクルを加速させているが、根本的なダイナミクスは変わっていない。広告支出による成長や膨らんだGMVを追いかけるスタートアップは、動きを進捗と誤解し続けている。
このサイクルを乗り越えられる企業は、資本を希少資源として扱う企業だ――なぜなら、最終的には常にそうだからだ。旅行テックの資金調達はすでにより厳格になっており、投資家はユニットエコノミクスと真のマージン貢献についてより厳しい質問を投げかけている。2026年、そしてAIバブルが弾ける可能性を迎える頃には、市場は物語ではなく持続可能な収益性を示せる旅行スタートアップを評価するようになるだろう。
指標が複利的効率に根ざしており、身の丈以上の支出に依存していなければ、資金調達は自分たちの条件で行える。逆に指標が膨らんでいるなら、評価額は資産ではなく負債になる。それが、資本効率の規律が生存に関わる理由だ。獲得していない成長を追う誘惑からあなたを守るからである。
私にとってここでの教訓は、野心を避けることではなく、その野心を自ら賄える仕組みを構築することだ。各改善がネットワーク全体の価値をどのように増幅するのか説明できないのであれば、それはスケールしているのではなく、ただ支出しているだけだ。
だからこそ、次の資金調達サイクルの前に、この三つの質問を自問してほしい。正直に答えれば、ハイプが消えた後も長く残るものを手にすることができる。
著者について…
Anthony Collias は Stasher の共同創業者兼COO。
【出典：Phocuswire 翻訳記事提供：業界研究 世界の旅行産業】
